这份康佳变革周年的报告里,藏着“中国制造”未来的秘密

这份康佳变革周年的报告里,藏着“中国制造”未来的秘密



文 | 财经无忌


自2010年,中国制造业一举崛起,将美国赶下了盘踞114年的“宝座”以来,我们在制造业世界第一的位置上,差不多也呆了十年的时间。


一方面,这十年的成果无疑是喜人的,按照世界银行的标准,我们2015年的工业增加值已经超过了美日的总和;而在前年,这个数值变成了美国、日本和德国三者的总和。


刚刚过去的2018年里,美国的工业增加值甚至还不如中国的一半。


然而,工业大国的喜人成果背后,体量的因素并不能遮掩工业质量上的差距。


另一方面,数据显示,2020年中国人口有望达到14.5亿。届时,中产阶层人数将占到总人口的48%以上,中产阶级规模的扩大化和广大中产群体,意味着高端制造业所象征的品质生活,必将在未来成为众多企业追逐的蓝海。


面对外部竞争对手的压力和市场的需求,变革无疑是本土制造业决胜下一个十年的重中之重。


在此基础上,从去年起就开始积极寻求变革的康佳,值39周年之际,交出了一份令人满意的答卷,也为中国制造业转型升级,提供了一种全新的思路。


这份康佳变革周年的报告里,藏着“中国制造”未来的秘密

 图片来源:konka.com


 01


中国制造业迈向高端的关键在哪里?我们或许可以从一个案例中窥见端倪。


众所周知,在个人计算机领域,IBM一直是领跑全球的世界级企业,尽管他们的旅程往往并不是一帆风顺,但伴随着不断地自我改革,他们总是能在低谷之后,再度重回充满竞争力的赛道上。


一项有趣的数据,引起了人们的注意:


在IBM过往的光辉岁月里,他们之中一共产生了6个诺贝尔奖得主,6个图灵奖得主,19位美国科学院院士,69位美国工程院院士。在此之外,他们共计拿到了10个美国国家技术奖和5个美国国家科学奖。


当然,我们不能武断地把IBM的成功都归结于他们的科技创新能力,但是我们至少可以这么说,对于IBM来说,强大的技术创新能力是他们保持核心竞争力的关键。


纵观世界,在市场残酷的竞争中,只有那些时刻掌握着领先技术和趋势的企业,才有资格参与制定一个行业的标准。


而对于企业来说,永葆基业长青的本质,就是要通过积极的创新和变革,保持自己企业的核心竞争力,正如英特尔总裁安迪格洛夫曾经说过的那样:“淘汰落后的自己,否则,竞争将淘汰我们。”


这一原则在此次康佳的变革之旅中体现的更为显著。


面对未来,康佳高层领导曾经不止一次地提到过,产品升级是康佳对抗当前彩电行业所处困境的主要方式之一。


早在去年的5月,在康佳公布的全新战略中,就已经着重强调了“科技创新”的核心地位。


根据康佳此前的季度报告,康佳2018年研发费用比去年同期增长20.26%。持续的投入已经使得康佳在半导体、物联网和人工智能等领域均有所建树。


此前,国务院颁发的“国家科技进步奖”,就是对康佳在科技创新上做出的贡献的最大肯定。


另一边,康佳多年在电子行业积累的科技实力,那些近百项的核心关键技术和2000人的研发队伍也在不断地外溢,助力园区业务和环保业务的发展。


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 图片来源:konka.com


 02


市场离不开竞争,正如经济学鼻祖亚当·斯密曾经断言过的那样,“只有经历自由地、普遍地竞争,一项事业才能真正的有利于社会。”


与此同时,对于身处竞争之海的企业来说,市场对于它们的要求也在不断地提高着。


在此基础上,面对神秘莫测的市场,企业唯一握在手中的船舵,就是它们自己的发展战略。


一份来自美国斯坦福大学著名商学研究专家吉姆·柯林斯的报告显示,在成为世界500强企业之前,3M公司只是当地一个普普通通的小公司,它们和早期的诺顿公司一样,专注于为客户提供优质的砂纸。


然而主营的业务之外,两家企业的经营战略却截然不同,3M不断地拓宽着自己的产品门类,占领着市场份额,然而固守陈旧的诺顿,快30年过去了,他们还在依靠着25年前推出的砂轮系列产品盈利。


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图片来源:网络图库


这样带来的结果是,就在1914–1915年的时候,诺顿的公司规模和利润都还要远超3M 公司10倍以上,然而仅仅过去了二三十年的时间,3M就已经实现了数倍的反超。


与此同时,市场上,源自3M的粘剂产品、防护布料、磁带、新兴的微缩影片和传真产品等众多品类,都在无形中扩大了3M的品牌规模,也减少了单一业务为公司发展带来的风险。


每一个企业都有着充满辉煌和荣耀的过往,而在企业的未来发展中,这些荣耀往往既是动力,也是拖累。


对于深陷转型泥潭中的许多公司来说,能否甩掉过去的包袱全力地专注于当下,往往也决定着它们变革的上限。


在本土的制造业品牌中,康佳是为数不多认识到这一点的企业。


众所周知,康佳此前留给人们印象最深刻的,就是他们的彩电产品。


然而,在此前发布的2018年全年财报却显示,康佳去年彩电业务的营收只占到了总营收的21.45%,与之相对应的是,康佳的供应链管理业务营收占比则是61.46%。


当然,这一数字并不是说康佳的彩电没卖起来,而是揭示了康佳实现自我变革的一种全新渠道,通过这种渠道,康佳实现了不再单一倚靠彩电这一类硬件业务的目标。


随着时间的发展,康佳的品牌战略正在变得越来越清晰,“科技+产业+园区”的发展方向和“硬件+软件、终端+用户、科技+投控”的发展模式,让他们已经形成了囊括产业产品业务群、科技园区业务群、平台服务业务群和投资金融业务群的四大业务组群。


在此之外,甚至就连一度为外界所不理解的环保业务,也开始了小步快跑。


最新的统计显示,截至第一季度,康佳的环保业务在水生态综合治理板块已在辽宁东港、山东潍坊、甘肃肃北等9个省中标了15个PPP项目,订单合同金额累计超110亿。


无形之中,这些巨大的拼图所组成的,是一个打破消费者刻板印象,超越电视产业的“新康佳”。


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IBM公司的前任董事长郭士纳曾经写过一本讲述IBM转型的自传,书的名字很有意思,叫做《谁说大象不会跳舞》。


在这本书中,郭士纳诙谐的将资产规模庞大的IBM比作一头缓慢而迟钝的大象,而对于这头大象来说,一切面向未来的变革过程,就是一个让它学会“跳舞”的过程。


另一方面,这一比喻也揭示了管理学中一些不变的真理。


企业的转型,就好比是让大象跳舞,这一环节所需要的,不是强大的外力,而是大象各块肌肉的协调,需要各个组织部门的通力合作,在这一过程中,企业的任何一个成员都不是在单打独斗。


而在这基础之上的组织架构调整,无形中,就在帮助企业尽可能地减少一切影响变革的阻碍。


以惠普公司为例,正如美国著名商学专家杰里·波拉斯在他的研究中所指出的那样,这一企业之所以能长期在复杂恶劣的竞争中保持领先优势,乃是因为他们公司的创始人休利特和帕卡德,在创业之初所憧憬的,不是设计一些产品,而是设计一种伟大的、有利于一切产品创造的组织结构。


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图片来源:p.bigbigwork.com


与此同时,在详细研究了康佳的转型之路后,我们也发现,关于组织架构的一些改革,同样也在助力着康佳变革成果的实现。


早在去年,康佳就已经在四大业务群组中推进混改模式,全年共混改各级子公司17家,其中,最引人注意的是子公司易平方和开开视界引入了明星股东“阿里巴巴”。


这一场马云对家电制造业的“进军”所反映的,正是他对于康佳这一“硬件+软件、终端+用户、科技+投控”模式的肯定。


混改的利好政策,帮助康佳引入实力股东,实现了资源的嫁接和重组,也在无形中,为康佳创造了决胜未来的基础。


另一边,在康佳整体战略的推进过程中,他们大股东华侨城也一直鼎力相助。


在华侨城内部,把2019年作为“康佳年”已经成为了共识。华侨城一些主要领导也明确提出今年要“举全集团的力量支持康佳的改革发展,实现康佳的振兴”。


对于他们来说,如何振兴康佳,已然成为了企业一项全新的战略任务。


也正是因为集此“天时、地利、人和”之便,康佳才有机会雄心勃勃地立下打造科技创新驱动型平台公司,并实现营收千亿的目标。


宏伟的目标之外,康佳的转型也在无形中,为本土制造业决胜2025的胜利,提供了一类全新的范本。


朝阳下的共和国, 在无数挥洒汗水的车间里,在一道道冷灰色的机械洪流之中,“中国制造”,正在向着全世界宣告它新的征程。



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来源丨财经无忌


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